Être CEO d’une jeune Startup

Cela fait déjà bientôt 3 années que j’exerce en tant que CEO (Chief Executive Officer) de dadupa Consulting.

Notre équipe a cru en ce projet quand il était encore en phase de réflexion, puis elle a cru en lui quand nous avions lancé mais que nous n’avions aucun client.

Maintenant que nous sommes progressivement en train d’amorcer le cycle de notre entreprise où nous arrivons à fidéliser et accroître nos clients avec régularité, je ressens que les responsabilités qui sont miennes se doivent progressivement de s’améliorer afin de gérer le rythme régulier de croissance de notre entreprise.

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Ainsi, afin de mieux anticiper sur ce qui m’attend, il me paraît tout à fait idoine de faire un flash back sur l’évolution qui a été mienne, et les séquences qui ont permis de façonner la perception et le rôle d’un CEO que je pensais devoir être en me lançant dans l’entrepreneuriat, et qui est de loin ce que j’ai réellement vécu au bout de ces 3 années.

CEO, le Moins intelligent de l’équipe

À mes débuts, j’avoue avoir longuement été convaincu que la grande performance de notre équipe, dépendra de ma capacité à savoir tout, à savoir faire tout, à parler plus, à convaincre plus, à négocier plus, à avoir le dernier mot pour tout, à toujours avoir raison, bref, à être quasiment omnipotent et omniprésent.

Cette conviction, n’avait rien de malsain. Au fond, rien de méchant. C’est juste que, c’était la perception que je me faisais d’un CEO visionnaire, motivé, efficace et productif.

Jusqu’à ce que je me rende compte que ce comportement que je manifestais, générait plutôt le contraire des résultats que j’envisageais : Moins d’efficacité, des querelles improductives et régulières, beaucoup de retards dans l’exécution opérationnelle.

Dès notre deuxième année, par le merveilleux concours de plusieurs circonstances, j’ai dû me rendre à l’évidence. Il est impossible que notre équipe excelle si je suis le centre de tout. Impossible !! Et ce, pour plusieurs raisons.

D’abord, j’avoue avoir été extrêmement béni du Ciel pour être associé avec des coéquipiers d’un génie hors pair. Des personnes dont les connaissances et compétences dans leurs domaines respectifs sont prouvées et saluées par tous.

Comment donc vouloir savoir mieux que des personnes qui sont expertes dans leurs domaines ? Sinon pourquoi les avoir convaincu de rejoindre l’entreprise alors ?

L’occasion pour moi s’est donc présentée d’accepter que je ne suis pas si intelligent que je le pense. D’ailleurs je ne dois pas l’être, du moins pas tout le temps, car cela risque de tuer la dynamique de l’équipe et la contribution nécessaire de chacune des intelligences de notre équipe.

Au début, par immaturité, je pouvais être tenté de voir cela comme une menace pour ma fonction et ma crédibilité au sein de l’équipe. Mais, j’ai très vite compris que ce n’était pas mon titre qui me donnait la crédibilité auprès de mes coéquipiers, car la crédibilité ne vient pas par la fonction que l’on occupe.

Plutôt, c’est le sens du devoir, du sacrifice et du service, pour voir l’intelligence de mes collaborateurs davantage fleurir, qui allait ramener plus de valeur et de croissance rapide pour notre entreprise.

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Etre CEO, un Privilège

L’entrepreneuriat d’aujourd’hui a ceci de particulier que, au début, une grande partie de l’incitation à s’y lancer est motivé par le fantasme et l’envie de devenir comme une de ces grandes figures du monde de l’entreprise qui révolutionne de manière phénoménale et extraordinaire un produit, un service, ou une industrie toute entière, et dont on chante les prouesses dans les grands forums et espaces publics.

Ce fantasme, s’il est tout à fait légitime et nécessaire pour la motivation quotidienne, impacte en revanche la vision et la perception que nous avons de ce que ça coûte pour arriver à de telles performances, d’une part, et, d’autre part, le rôle que chaque membre de la jeune équipe devra jouer.

Pour plusieurs entrepreneurs, comme moi à mes débuts, CEO rimait avec donneur d’ordre et commandeur. Les diverses expériences de notre merveilleuse équipe m’ont très tôt ramené à l’essentiel.

La réalité pratique des premières années d’une jeune entreprise est que, vos coéquipiers décident d’abandonner d’autres projets et ambitions, pour vous faire confiance avec leur temps, leur énergie et très souvent leurs moyens matériel et financier.

Il m’a donc été très tôt rappelé par mes mentors que, le niveau de sacrifice investi par mes coéquipiers, doit être équilibré par le niveau de mon humilité et de mon service envers eux.

Car la confiance qu’ils ont placé en moi pour guider les destinées de notre entreprise est un privilège!

Leurs temps et effort sont beaucoup trop valeureux et précieux pour ne pas être respecté avec la plus grande estime.

Ainsi, dans notre équipe, il ne s’agit jamais de donner des ordres. En revanche, nous bâtissons une culture d’entreprise dans laquelle nous sommes tous responsables et comptables les uns envers les autres.

Et parce que nous dépendons tous les uns des autres, il m’est rarement arrivé d’imposer quoi que ce soit, parce que notre sagesse collective nous conduit toujours à prendre les décisions ensemble qui sont, non pas pour nos intérêts personnels, mais pour ceux de notre entreprise.

CEO d'une startup

Le CEO, le Visionnaire de l’équipe

Une fois que les tâches opérationnelles ont été minutieusement réparties entre les personnes compétentes de notre équipe, il m’est, à plusieurs reprises, arrivé de me demander quelle est ma contribution dans cette équipe.

La réalité c’est que, dans notre équipe, nous sommes extrêmement chanceux d’avoir les meilleurs profils qui puissent exister pour assurer la direction des opérations, du commercial, du marketing, de la comptabilité et de la technique.

A eux seuls, ils permettent à notre société d’accroître sa performance de jour en jour depuis bientôt 3 ans.

Comment donc trouver sa place dans cette abondance de compétences ?

Au début, j’ai été tenté de faire quasiment un peu de tout. Erreur!

Cela ne rendait pas notre équipe efficace et productive. La redondance de responsabilités ne rend pas meilleur la personne en charge du poste.

Il fallait donc, relâcher pleinement les responsabilités, afin de donner la latitude nécessaire à chacun de nos coéquipiers d’assumer pleinement leur responsabilité, de faire les erreurs de début qui sont nécessaires afin de gagner en expérience et en productivité. Quel devait donc être mon rôle ?

L’observation en continue de mes mentors dans la manière avec laquelle ils arrivent à assurer avec excellence leurs responsabilités, m’a fait comprendre, qu’une fois les responsabilités distribuées, en tant que CEO, je deviens automatiquement le garant et défenseur de notre Vision et de son atteinte, tant en interne qu’à l’extérieur de l’entreprise.

En effet, chez dadupa, nous travaillons à la poursuite d’une Vision dont les résultats économique et financier sont le thermomètre de notre performance hebdomadaire, mensuelle et annuelle. Si donc, mon rôle est d’être le garant de la notre Vision, j’étais loin, très loin de m’imaginer l’ampleur des menaces que ce soit en interne ou de l’extérieur visant à nous éloigner d’elle.

Ces menaces sont multiformes. Parfois elles peuvent être des doutes par rapport à la rentabilité d’un produit ou service ou alors une action que nous souhaitons lancer.

Parfois elles sont plutôt les désaccords que nous pouvons avoir en interne sur le design ou alors les fonctionnalités d’un de nos services.

Parfois encore, elles peuvent être l’arrivée d’un concurrent sur le marché qui nous a devancé.

Enfin, régulièrement cela peut être les aléas quotidien de la vie par lesquels passe chacun des membres de notre équipe, et qui ont le potentiel de très souvent reléguer au second plan ce que nous avons énormément investi à bâtir.

Pour tout ces scénarios, j’ai donc appris avec le temps que mon véritable rôle était de maintenir l’ensemble de notre équipe, quelle que soit les vicissitudes professionnelles ou personnelles, quotidiennement motivé et orienté vers l’attente de notre Vision, en s’impliquant à chaque fois avec toujours plus d’efforts, de sacrifices, de motivation et de joie dans notre travail quotidien.

Cela me demande donc d’être continuellement informé sur notre secteur d’activité, les aléas stratégiques à court et moyen terme, afin de rassurer mes collaborateurs, dont les responsabilités opérationnelles, quelquefois ne donne pas toujours le recul pour inscrire nos actions dans une perspective global et rentable à long terme.

Avec du recul, aujourd’hui je peux dire avec assurance que, l’on ne naît pas CEO, mais on le devient.

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