CONCURRENCE
Ces résultats phénoménaux pourraient faire perdre facilement de vue la vive concurrence face à laquelle l’entreprise était progressivement confrontée.
À cette époque-là, le marché du commerce en ligne, bien que nouveau, évoluait rapidement et devenait extrêmement concurrentiel. De nombreux grands acteurs traditionnels sont également passés en ligne avec des offres alléchantes. Cependant, Jeff et l’équipe avaient compris une chose: si vous êtes dans un secteur très lucratif, vous devez vous attendre à ce que beaucoup d’autres s’impliquent. Ainsi, non seulement ils s’attendaient à l’intensification de la concurrence, mais ils n’en étaient pas dérangés plus que ça, car cela faisait partie des choses sur lesquelles ils ne pourraient exercer aucun contrôle. En revanche, du côté des choses sur lesquelles ils avaient un contrôle, la liste des préoccupations agrandissait.
PREMIERS RÉSULTATS
Les stratégies que la société a déployé ont enclenché un succès automatique. Les clients venaient sur la plate-forme, appréciaient l'expérience, achetaient, répétaient des achats et en parlaient à leurs amis et familles. Le bouche à oreille est devenu l'outil d'acquisition de clientèle le plus puissant d’Amazon.
Un an après le début de ses activités, les ventes ont atteint 15,7 millions de dollars et 147,8 millions de dollars en 1997. Entre 1996 et 1997, le nombre de comptes clients est passé de 180.000 à 1.510.000. Le pourcentage de commandes est passé de plus de 46% au quatrième trimestre de 1996 à plus de 58% à la même période en 1997. En termes d’audience, Media Metrix indiquait que le site Web d’Amazon est passé du 90e au 20e rang mondial. En décembre 1997, Amazon avait servi en tout plus de 1,5 millions de clients et proposé un catalogue de plus de 2,5 millions de livres.
DÉFIS DE LA JEUNE P.M.E.
Comme toute start-up pionnière d’un nouveau service ou produit, restait encore à être confirmé comme étant solide et viable, son modèle économique. Fortement instable, Amazon a enregistré une perte nette, en croissance, de 5,8 millions de dollars en 1996 et de 27,6 millions de dollars en 1997. Un déficit cumulé de 33,4 millions de dollars. Quelque chose n'allait pas! Trois explications sont mises en avant.
Premièrement, la société disposait d’un historique d’activité limité sur lequel baser une évaluation certaine de ses revenus. Pourquoi est-ce important? La certitude des revenus d’une entreprise doit être examinée à la lumière des risques, des dépenses et des difficultés fréquemment rencontrée par elle. Ceci est difficile à prévoir au tout début, en particulier pour une entreprise dans un nouveau marché, qui de surcroît est en évolution rapide, tel que le commerce en ligne à l’époque. Ce manque d’historique d’exploitation augmentait donc l'imprévisibilité de son modèle économique.
Comme solution, Jeff et son équipe ont pensé à offrir des programmes de tarification attractifs. Cependant, le coût de cette opération avait réduit les marges brutes de l’entreprise. Par conséquent, la rentabilité dépendait de la capacité d’Amazon à générer et à maintenir des niveaux de vente en nette augmentation; ce qui n’était pas sûr. En conséquence, il était envisageable qu’elle continuerait à subir des pertes d’exploitation importantes au cours des années suivantes et que le taux de réalisation de telles pertes pourrait encore augmenter de manière significative.
Deuxièmement, Amazon dépendait fortement de certains fournisseurs. À l'époque, elle achetait une grande majorité de ses produits auprès de deux grands fournisseurs; ce qui constituait une faiblesse considérable. Rien ne garantissait que ses fournisseurs continueraient à lui vendre leurs marchandises à des conditions commerciales stables.
Troisièmement, Amazon connaissait des interruptions périodiques de son système d’information. Ses revenus, dépendant du nombre de visiteurs ayant consulté son site Web et du volume de commandes exécutées, toute interruption du système entraînait l'indisponibilité du site Web, et, une réduction des performances de traitement des commandes réduisait à leur tour le volume d’articles vendus.
La société devait donc envisager de réduire sa dépendance vis-à-vis des opérateurs externes en développant son propre système pour son site Web, et tous les aspects du traitement des transactions, comme la gestion des commandes, le traitement d’espèces et des cartes de crédit, les achats, la gestion des stocks et les expéditions.
ASPECTS DÉTERMINANTS DU FUTUR
À la lumière de ses énormes succès et échecs, Jeff avait compris la nécessité de ne jamais être emporté par d’énormes succès ni dévasté par des échecs catastrophiques. Pour lui, ce qui importait, c’était l’évaluation pragmatique et réaliste qu’il devait constamment faire pour pouvoir répondre avec exactitude aux défis de l’entreprise. Il s’attendait donc à ce qu’une concurrence accrue dans les années à venir se traduise par une réduction des marges d’exploitation et une perte de parts de marché . Toutefois, il était également persuadé que la reconnaissance de la marque, la sélection, les services personnalisés, les prix, l'accessibilité, le service à la clientèle et la rapidité d'exécution constitueraient les principaux facteurs de compétitivité qui feraient la différence pour les années suivantes.
Mais, il savait aussi que pour y parvenir, il devait compter sur son meilleur atout : le personnel d’Amazon. Amazon était convaincu que son succès dépendrait en grande partie de sa capacité à attirer et à fidéliser une base d'employés motivés. Il était attendu de ceux-ci qu’ils se comportent comme des propriétaire de l'entreprise. Car, ce sentiment de possession ferait jaillir en eux un engagement sans faille pour les futurs batailles que l’entreprise s’apprêtait à livrer, notamment en intégrant d’autres articles que les livres dans la plateforme. C’est la raison pour laquelle l’une des mesures clés prises à l’époque était de ne pas récompenser les employés en espèces, mais en options d’achat d’actions.
Amazon est donc resté très ambitieux. Jeff savait que les échecs arriveraient toujours ainsi que les succès, mais rien n'empêcherait le commerce de se développer en ligne. Il savait que le Web disposait d'un espace illimité et pouvait offrir aux clients une vaste sélection. Ce n’était qu’à lui et son équipe de trouver comment faire la différence tout en assurant la viabilité financière du modèle économique de l’entreprise.
QUESTIONS
-
Quelles leçons tirer du parcours d’Amazon ?
-
Amazon est-est-il présentement une entreprise rentable ?
FIN.
A lire : Amazon annual report/Securities and Exchange Commission (1998).
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